• Carola Berthold

Führen im digitalen Rechnungswesen

Auf die Führungskräfte kommen mit der Digitalisierung des Rechnungswesens und der Veränderung des Berufsbildes der Buchhalterinnen und Buchhalter mehrere Herausforderungen zu. Das neue Aufgabenprofil der Buchhalterinnen und Buchhalter verlangt andere soziale Kompetenzen als früher, jedoch ist das neue Anforderungsprofil am Arbeitsmarkt noch nicht zu Genüge rekrutierbar. Die Führungskraft ist gefordert, mit den bestehenden Gegebenheiten den Transformationsprozess zu bewältigen, und muss das geeignete Team selbst entwickeln. Die Führungskraft und ihr Team sind in gegebene Strukturen eingebettet, die oftmals seit Jahrzehnten im Unternehmen festgefahren sind. Die Digitalisierung eines Rechnungswesens ist ein Prozess, der die uneingeschränkte Aufmerksamkeit und Zustimmung des Managements benötigt. Für die Führungskraft des Rechnungswesens bedeutet dies, dass sie die Transformation einerseits gegenüber ihrem Team vorleben muss, ihr andererseits von der Unternehmensleitung auch die vollkommene Unterstützung zukommen soll.


Es ist Aufgabe der Führungskraft, ihre Mitarbeitenden zu motivieren und ihr gesamtes Team auf den Digitalisierungsprozess vorzubereiten. Erfolg ist eine Frage der Einstellung und des Umfeldes. Ist das Team positiv eingestellt, dann sind auch Mitarbeitende motiviert, die sich vielleicht schwerer tun, und binden sich dennoch in den Prozess ein. Es ist entscheidend, dass die Führungskraft ihren Mitarbeitenden kommuniziert, was ihre Aufgaben sind und warum sie diese nun auf neue Art erledigen sollen. Hauptaufgabe der Führungskraft ist, die Kommunikation mit ihren Mitarbeitenden sowie die Kommunikation innerhalb des Teams zu forcieren. Sie führt ihr Team durch den Digitalisierungsprozess und bereitet es auf die neue Arbeitswelt vor. Sie schafft Rahmenbedingungen, die intrinsische Motivation und Begeisterung bei den Mitarbeitenden hervorbringen, und nimmt ihre Mitarbeitenden individuell wahr. Sie hat die Fähigkeit, ihre Mitarbeitenden stärkenorientiert zu fördern und ist Koordinatorin und Moderatorin für die Zusammenarbeit im Team.


Zweifelsohne wurde die Notwendigkeit einer Verhaltensänderung in Bezug auf Führung sowie Kompetenzentwicklung und Kompetenzerweiterung erkannt. Mit dem veränderten Tätigkeitsfeld werden Buchhalterinnen und Buchhalter immer mehr zu Fachkräften und Experten ihres Fachgebiets. Folglich wird künftig ein Teammitglied selbst die Führung für ein bestimmtes Thema übernehmen. Dies bedeutet einerseits, dass Mitarbeitende selbst Führungsaufgaben wahrnehmen müssen, und andererseits, dass die Führungskraft Verantwortung abgeben und Vertrauen in ihre Mitarbeitenden aufbauen muss.[1] Diese Anforderungen stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen, führen aber auch zu einem veränderten Führungsleitbild und neuen Treibern für die Motivation von Mitarbeitenden. In Zeiten des digitalen Wandels wird die Kommunikation von Visionen zu einer der wichtigsten Fähigkeiten einer Führungskraft. Sie wird als zentraler Wissensträger abgelöst und muss die Struktur der Abteilung sowie die Organisation des Teams der neuen Arbeitswelt und den veränderten Anforderungen anpassen. Die Einbeziehung der Mitarbeitenden in Entscheidungen und Verantwortung ist essenziell, um Eigeninitiative und Kreativität zu fördern.


Der gesamte Veränderungsprozess wird in Unternehmen Abteilungs- und Fachgrenzen sprengen und sowohl für räumliche als auch für zeitliche Entgrenzungen sorgen. Stellenprofile werden sich genauso ändern wie ganze Arbeitsabläufe, was insgesamt zu einer Veränderung der Arbeitsplatzstruktur führen wird.[2] Die digitale Vernetzung ermöglicht eine Fülle an neuen Formen von Arbeit und Beschäftigung. Wertschöpfungsprozesse können teilweise räumlich und zeitlich flexibel gestaltet werden und Arbeitszeiten können an betriebliche und individuelle Bedürfnisse angepasst werden. Dies hat einerseits positive Auswirkungen auf die Bindung von qualifizierten Fachkräften, andererseits führt die Digitalisierung zu neuen Herausforderungen bezüglich der Ausgestaltung neuer Arbeitsformen und -modelle.


Die neue Arbeitswelt verlangt ein Umfeld, das lebenslanges Lernen fördert. Führungskräfte haben die Aufgabe, ihre Mitarbeitenden für die kommenden Veränderungen zu sensibilisieren und dafür zu sorgen, dass sie mit den nötigen Kompetenzen ausgestattet werden. Führungskräfte sollten selbst Vorbilder für die digitale Arbeit sein und die Aneignung von praxisrelevantem Wissen durch „Reverse Mentoring“ on the Job fördern. - Reverse Mentoring tauscht die Rollen des klassischen Mentorings: Junge Mitarbeitende sind dabei Mentoren von erfahrenen Kolleginnen oder Kollegen, z. B. Digital Natives schulen Topmanagerinnen und Topmanager im Umgang mit den neuen Technologien.


Die Rahmenbedingungen im Unternehmen sollten so gestaltet sein, dass Lernen innerhalb der Prozesse möglich ist. Gefragt sind Rahmenbedingungen, die intrinsische Motivation bei den Mitarbeitenden hervorbringen. Auch in der digitalen Arbeitswelt ist es für Mitarbeitende entscheidend, dass Führungskräfte Vorbilder sind, richtungsweisend vorausgehen und Initiative sowie eigene aktive Teilnahme durch Interesse, Wissen und Kompetenz zeigen. Die Führung sollte Sinn stiften, mit Visionen überzeugen, Werte vermitteln und diese gegenüber den Mitarbeitenden kommunizieren. Es ist wichtig, dass die Führungskraft gezielt Maßnahmen zur Förderung des gegenseitigen Vertrauens und der Empathie einleitet. Der Erfolg des Teams wird durch die Qualität der Kommunikation beeinflusst.


Heute, mitten im Transformationsprozess zur Digitalisierung, kann niemand sagen, wie sie genau ablaufen und was in Zukunft auf uns zukommen wird, es gibt keine Erfahrungswerte aus der Vergangenheit. Die Führungskraft beschreitet gemeinsam mit ihrem Team einen unbekannten Weg in die Zukunft. Sie ist gefordert, ihren Mitarbeitenden zu vertrauen und ihnen Kompetenzen zu geben. Sie muss offen sein für Neues, aus den alten Mustern austreten und sich distanzieren von dem Leitsatz: „Weil es immer schon so war“. Hat sie motivierte Mitarbeitende in ihrem Team, dann muss sie in der Lage sein, diese Chance zu ergreifen, sie einzubinden und sich auch von den eigenen Mitarbeitenden zeigen zu lassen, was alles möglich ist. Motivierten Mitarbeitenden immer einen Riegel vorzuschieben und ihnen nicht das Potenzial zur Entfaltung zu geben, führt zum Verlust der Mitarbeitenden und verhindert einen entscheidenden Schritt auf dem Weg in die Zukunft.


Unter solchen Voraussetzungen ist eine gewisse Kontinuität besonders wichtig. Die Mitarbeitenden benötigen die entsprechenden Instrumentarien, die ihnen den Weg weisen und weiterhelfen. Es wird immer Fragestellungen geben, und für die Mitarbeitenden muss klar sein, wen sie fragen können und wer die Entscheidungen trifft. Die Mitarbeitenden müssen wissen, was sie tun, warum sie es tun und wie sie es zu tun haben – und welche Auswirkungen es hat, wenn sie es nicht so tun. Es ist Aufgabe der Führungskraft, dies genau zu kommunizieren, sowohl in schriftlicher Form, wie z. B. als Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen, als auch in mündlicher Form. Und sie ist gefordert, auch zu kontrollieren und zu überprüfen, ob der Prozess entsprechend gelebt wird.


Unbestritten ist: Für alle Veränderungsprozesse ist es essenziell, dass die Führungskraft immer präsent ist und vorausgeht. Dafür werden extrovertierte, offene und kommunikative Führungspersönlichkeiten benötigt. Führungskräfte, die selbstreflektiert sind, sich selbst gut kennen und fest im Leben stehen, sind die richtigen. Eine Führungskraft muss stets an sich selbst arbeiten und ihr Team so zusammensetzen, dass es ihre eigenen Schwächen ausgleicht und damit gemeinsam mit ihrem Team zum Unternehmenserfolg beiträgt.




__________________________________________________________________________________




[1] Vgl. König, Situatives Führen im Team – Führung wird individuell. In: Computerwoche. 18.04.2017, https://www.computerwoche.de/a/fuehrung-wird-individuell,3330285


[2] Vgl. Radermacher, Digitalisierung selbst denken: eine Anleitung, mit der die Transformation gelingt (2017) 203f


0 Ansichten