Führen von Digital Natives

Die Grundsätze einer guten Zusammenarbeit und die Führungsaufgaben selbst sind etwas Zeitloses und haben sich nicht geändert. Eine Wandlung hat einerseits in Bezug auf Feedback-Bedürfnisse stattgefunden, die junge Generation hat ein Bedürfnis nach unmittelbarem, permanentem Feedback. Und andererseits zeigt sich ein großer Wertewandel hinsichtlich Stabilität und Sicherheit. Es ist nicht mehr für jeden erstrebenswert, sein ganzes Berufsleben in einem Unternehmen zu verbringen. Der Großteil der Menschen lebt heute in einem gewissen Grundwohlstand. Dies macht sie freier und unabhängiger in ihren Entscheidungen, und sie haben Interesse daran, zu partizipieren und selbst mitzubestimmen. In diesem Zusammenhang ist auch beobachtbar, dass Vorgesetzte nicht mehr aufgrund ihrer Position bedingungslos akzeptiert werden. Eine starke Persönlichkeit, Charisma und Empathie sowie das Vorleben einer Vision sind jene Eigenschaften, mit denen sich eine Führungskraft heutzutage Akzeptanz schafft. Das gehört zu den größten Herausforderungen für die heutige Führungskraft.

Die digitale Welt fordert ein neues Führungsverständnis. In einer Wirtschaft, in der Mitarbeitende nicht gebunden werden, sondern sich selbst nach eigener Wahl binden, braucht es eine tatsächliche Verpflichtung auf gemeinsame Ziele und ein Umdenken von einer Präsenzpflicht zu Ergebnisorientierung. Das ist der Maßstab, an dem Mitarbeitende gemessen werden können, gleichgültig, wann und wo sie ihre Arbeit erledigt haben und letztendlich auch, mit welchem Aufwand. Die digitale Transformation erfordert ein Umdenken – von der Führungsetage ebenso wie von den anderen Ebenen.[1]

Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden hängen stark mit ihren persönlichen Grundsätzen und Einstellungen zusammen. Der Mensch ist ein eigenverantwortliches und gestaltendes Wesen, das nach Sinn strebt. Die Sinnhaftigkeit des eigenen Handelns ist die treibende Kraft, sie wird empfunden, wenn im aktiven Tun die eigenen Werte verwirklicht werden können und etwas geschaffen wird.[2]

Generation Digital Natives

Die Generation Digital Natives ist mit dem Internet und digitalen Kommunikationsmedien aufgewachsen. Im Vergleich zu früheren Generationen ist sie relativ technologieaffin, was ihr die Bezeichnung Digital Natives verliehen hat.

Digital Natives sind verhältnismäßig gut ausgebildet und weniger autoritär erzogen als Mitglieder früherer Generationen. Eines ihrer zentralen Merkmale ist die Wertorientierung. Sie suchen eine berufliche Herausforderung, die in Einklang mit ihren eigenen Werten steht und deshalb als sinnvoll erlebt wird. Ein interessantes Aufgabengebiet, das sie als sinnvoll erachten und in das sie sich gestaltend einbringen können, sowie persönliche Entfaltung sind ihnen wichtiger als das Erklimmen der Karriereleiter. Von ihrem Arbeitgeber erwarten sie Perspektiven zur persönlichen Entwicklung und beruflichen Weiterbildung, Wertschätzung für ihre Arbeit und die Möglichkeit, Beruf und Privatleben zu vereinbaren, sowie modernes Arbeitsequipment. Vorrangig ist nicht die Sicherheit eines langfristig fixen Arbeitsplatzes, sondern die Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung. Ein stetiges Anpassen an neue Anforderungen und lebenslanges Lernen sind für diese Generation eine Selbstverständlichkeit. Sie sehen sich nicht ihr gesamtes Arbeitsleben bei ein und demselben Arbeitgeber. Den Arbeitgeber regelmäßig zu wechseln, bedeutet für sie die Option zur fachlichen Weiterbildung und persönlichen Weiterentwicklung. An ihre Führungskräfte stellen sie besondere Anforderungen. Sie erwarten wertorientierte Führung, offene und transparente Kommunikation sowie regelmäßiges und ehrliches Feedback. Dies hat eine höhere Bedeutung als unbefristete Arbeitsverträge und Bonussysteme und kann ein wichtiges Auswahlkriterium bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber sein.[2]

Natürlich greifen auch bei der Generation Digital Natives Pauschalierungen zu kurz. Klare Abgrenzungen zu früheren oder späteren Generationen sind immer kritisch zu sehen, und jede Generation weist einen Grad an Heterogenität auf.[2]

Eine klassische Zuordnung eines Arbeitnehmers zu einem bestimmten Unternehmen gibt es nicht mehr. Die qualifizierte Fachkraft steht vielmehr im Austausch mit einer weltweiten Community ihres Faches. Die Loyalität gegenüber dem Unternehmen, in dem sie gerade beschäftigt ist, nimmt ab. Führungskräfte sind gefordert, Methoden zu finden, um Mitarbeitende für ihr Unternehmen zu gewinnen. Es benötigt eine Kultur der gegenseitigen Wertschätzung sowie eine Führung, die Fehler nicht sanktioniert, sondern im Gegenteil die Mitarbeitenden dazu ermutigt, zu testen und sich zu verbessern.[1]

Die Arbeitswelt 4.0 verlangt wertorientierte Führung, Führungsstile, die individuelle Werte in das Führungsverhalten integrieren, Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit fördern, um leistungsstarke Mitarbeitende im Unternehmen zu halten. Mitarbeitende, die in ihrer Tätigkeit die eigenen Werte verwirklichen können, erleben ihren Beruf als sinnvoll. Dadurch sind sie intrinsisch motiviert, was sich wiederum fördernd auf ihre Leistung und ihre Zufriedenheit auswirkt. Die Führungskraft führt situativ und berücksichtigt die Persönlichkeit ihrer Mitarbeitenden. Sie richtet ihr Verhalten an den Zielen des Unternehmens aus und bringt diese in Einklang mit den eigenen persönlichen Zielen und jenen ihrer Mitarbeitenden.[2]

Wertorientierte Führung zeichnet sich nach Moskaliuk [2] durch nachstehende fünf zentrale Aspekte aus:

i. Die eigenen Werte kennen und leben

Die Führungskraft hat Vorbildfunktion und vermittelt Glaubwürdigkeit und Authentizität. Sie verhält sich entsprechend den eigenen Idealen, Erwartungen und Vorgaben, die sie regelmäßig reflektiert und mit der Wirklichkeit abgleicht. Die eigenen inneren Werte zu kennen, ist Voraussetzung für wertorientierte Führung, nur dies ermöglicht kongruentes Führungsverhalten.

ii. Wertesysteme der Mitarbeitenden kennen und beachten

Die Führungskraft kennt die unterschiedlichen Wertesysteme ihrer Mitarbeitenden und integriert sie in ihr Führungsverhalten. Unterschiedliche Generationen, Kulturen und Erfahrungen bedingen unterschiedliche Wertesysteme.

iii. Rahmenbedingungen für Kooperation schaffen

Der Erfolg eines Unternehmens ist abhängig davon, ob Mitarbeitende zielführend miteinander kooperieren. Innovative Lösungen und deren Umsetzung sind nur möglich, wenn unterschiedliches Wissen, unterschiedliche Erfahrungen und unterschiedliche Blickwinkel und Einstellungen aufeinandertreffen. Die Führungskraft lebt in ihrer Vorbildfunktion Kooperationsfähigkeit vor und fördert sie auch aktiv bei ihren Mitarbeitenden.

iv. Direktes und wertschätzendes Feedback geben

Direktes und ehrliches sowie wertschätzendes Feedback der Führungskraft an ihre Mitarbeitenden ist in die tägliche Arbeit integriert. Die Führungskraft sieht sich für die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden verantwortlich, sie identifiziert deren Möglichkeiten und stößt sie gegebenenfalls auch an. Sie gibt zeitnah Feedback, das in direktem Zusammenhang mit der Arbeitsleistung steht, und berücksichtigt dabei die Individualität ihrer Mitarbeitenden.

v. Erreichbar sein und Entscheidungen transparent machen

Kommunikation ist eine zentrale Führungsaufgabe. Die Führungskraft ist Ansprechperson für ihre Mitarbeitenden, sie hört aktiv zu und nimmt Fragen und Probleme sowie Ideen und Verbesserungsvorschläge ihrer Mitarbeitenden ernst. Entscheidungen werden von der Führungskraft transparent und für die Mitarbeitenden nachvollziehbar kommuniziert.

Den Ansatz der wertorientierten Führung findet man bei der transformationalen Führung. Sie gehört zu den neuen Führungstheorien und wird auch als „wertorientierte Führung“ oder „charismatische Führung“ bezeichnet.[3]

Im Gegensatz zur transaktionalen Führung, die auf einen rationalen Nutzen hin ausgerichtet ist, zielt die transformationale Führung auf die Gesamtpersönlichkeit der Mitarbeitenden ab. Intrinsische Motivation steht im Vordergrund, und der Schwerpunkt liegt auf Sinnorientierung. Transformationale Führung will das Warum des Handelns verstehen und lenken. Den Mitarbeitenden wird eine aktive Rolle zugeschrieben, und es werden ihnen Fähigkeiten zur Weiterentwicklung unterstellt. Die Führungskraft erkennt nicht nur die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden, sie versucht darüber hinaus, das Niveau der Bedürfnisse auf eine höhere Reifestufe zu heben. Mitarbeitende, die sich aus innerer Überzeugung für die Organisation und deren Ziele einsetzen, sind für ein Unternehmen erstrebenswert.[3]

Transformationale Führung findet damit primär auf der emotionalen Ebene statt. Mitarbeitende transformal zu führen, bedeutet, in ihnen selbst einen Transformationsprozess auszulösen.

Die transformationale Führung zeigt ihre Vorteile in Krisensituationen und bei Veränderungen sowie dort, wo Mitarbeitende eigenständig arbeiten. Sie setzt auf Eigenverantwortung der Mitarbeitenden statt auf Kontrolle, deswegen sollten die Beschäftigten eigeninitiativ und selbstkontrollierend arbeiten können. Dies setzt neben der fachlichen Kompetenz auch eine persönliche Reife voraus und erfordert sowohl Erfahrungswissen als auch Methodenkompetenz. Diese Merkmale machen die transformationale Führung für die digitale Arbeitswelt besonders geeignet.[3]

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[1] Vgl. Radermacher, Digitalisierung selbst denken: eine Anleitung, mit der die Transformation gelingt (2017) 107ff; 208f

[2] Vgl. Moskaliuk, Generation Y als Herausforderung für Führungskräfte: Psychologisches Praxiswissen für wertorientierte Führung (2016) 7–19

[3] Vgl. Franken, Führen in der Arbeitswelt der Zukunft: Instrumente, Techniken und Best-Practice-Beispiele. (2016) 40f; 183ff